Pourquoi changer de prestataire de mobilité semble plus difficile que cela ne devrait l'être

Le paradoxe de la fidélité aux prestataires

La mobilité internationale est fondée sur le mouvement, l'adaptation et le changement. Pourtant, en ce qui concerne les relations avec les prestataires, le secteur se comporte souvent très différemment.

De nombreux responsables de la mobilité peuvent rapidement identifier les domaines où le service pourrait être amélioré. Les retours des employés peuvent être incohérents. Les parties prenantes internes peuvent remettre en question l'efficacité du programme. La prestation de services peut varier considérablement selon les régions. L'innovation peut avoir stagné. Le reporting peut ne plus soutenir la prise de décision comme il le faisait auparavant.

Pourtant, malgré la reconnaissance de ces défis, les organisations restent souvent avec la même entreprise de relocalisation pendant de nombreuses années.

La raison est simple. Le risque perçu du changement l'emporte souvent sur les frustrations visibles de rester exactement là où elles sont.

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Pourquoi les organisations restent quand elles savent qu'une amélioration est nécessaire

La plupart des organisations ne changent pas de prestataires de mobilité parce que le service est parfait. Elles restent parce que changer de prestataire semble difficile, perturbateur et potentiellement risqué.

En réalité, de nombreux programmes continuent de fonctionner dans un état de compromis accepté. Les problèmes de service deviennent familiers. Un effort interne supplémentaire devient routinier. Les parties prenantes adaptent leurs attentes. Avec le temps, ce qui aurait autrefois déclenché un examen devient normalisé.

Cela crée un paradoxe intéressant. Plus une organisation reste avec un prestataire, plus la relation peut sembler confortable, même lorsque le programme lui-même ne fonctionne plus au niveau requis par l'entreprise.

Le coût caché de l'immobilisme

Lorsque les organisations évaluent la performance des fournisseurs, elles se concentrent souvent sur la livraison contractuelle, les métriques de service et les volumes d'escalade. Cependant, le véritable coût d'un programme de mobilité sous-performant se fait souvent sentir ailleurs.

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L'expérience des employés ressent souvent l'impact en premier

Les employés voient rarement les structures de gouvernance, les processus d'approvisionnement ou les tableaux de bord des fournisseurs. Ils vivent la mobilité à travers la communication, la réactivité, la cohérence et le soutien.

Quand le service commence à se dégrader, l'expérience des employés se dégrade souvent en parallèle. Des réponses tardives, une communication fragmentée et une prestation incohérente peuvent affecter non seulement la relocalisation elle-même, mais aussi la perception qu'ont les employés de leur employeur pendant une transition de carrière et de vie importante.

Pour les organisations en concurrence pour les talents mondiaux, cette expérience est cruciale.

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Les équipes internes absorbent la charge opérationnelle

L'un des signes les plus courants de tension au sein d'un programme est lorsque les équipes de mobilité interne commencent à compenser les lacunes des fournisseurs.

Une gestion supplémentaire des parties prenantes, des escalades accrues, des solutions de contournement manuelles et des exigences de supervision plus importantes sont progressivement acceptées comme une pratique opérationnelle normale. Le problème est que ces inefficacités cachées apparaissent rarement sur les tableaux de bord des fournisseurs, pourtant, elles consomment un temps et des ressources considérables.

Alors que les organisations continuent de demander aux équipes de mobilité de faire plus avec moins, ces coûts opérationnels deviennent de plus en plus difficiles à ignorer.

Pourquoi le changement semble plus risqué qu'il ne l'est souvent

Si les organisations reconnaissent les défis liés au service, pourquoi si peu d'entre elles opèrent un changement ?

La réponse est généralement la peur de la perturbation.

Les préoccupations concernant la mise en œuvre, l'impact sur les employés, la résistance des parties prenantes et la continuité du programme sont tout à fait compréhensibles, en particulier lorsque les programmes de mobilité soutiennent des talents essentiels à l'entreprise. Cependant, bon nombre des préoccupations des organisations concernant le changement de fournisseur sont basées sur des hypothèses plutôt que sur la réalité.

Les transitions de fournisseurs modernes sont généralement conçues pour minimiser les perturbations. La plupart des sociétés de gestion de relocalisation établies disposent d'équipes de mise en œuvre dédiées, de cadres de gouvernance structurés et de méthodologies éprouvées, conçues pour protéger à la fois les employés et la continuité du programme tout au long du processus de transition.

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Les bonnes transitions sont rarement spectaculaires

Les transitions de fournisseurs les plus réussies sont souvent les moins visibles.

Une planification efficace, l'engagement des parties prenantes, la communication et le transfert de connaissances permettent aux organisations de passer d'un fournisseur à l'autre avec beaucoup moins de perturbations que beaucoup ne l'imaginent.

Les programmes de mobilité évoluent continuellement. Les politiques changent. Les technologies changent. Les priorités commerciales changent. Les transitions de fournisseurs sont simplement une autre forme d'évolution du programme lorsqu'elles sont gérées efficacement.

La question plus importante n'est souvent pas de savoir si une organisation peut changer de fournisseur avec succès. Il s'agit de savoir si les avantages de rester avec le fournisseur actuel l'emportent toujours sur le coût d'opportunité d'explorer quelque chose de mieux.

La question que les leaders de la mobilité devraient se poser

Les attentes placées dans les programmes de mobilité internationale aujourd'hui sont très différentes de celles d'il y a cinq ans. L'expérience des employés est devenue un sujet de discussion au niveau du conseil d'administration. La visibilité des données est de plus en plus importante. La flexibilité est attendue. Les stratégies de gestion des talents évoluent rapidement. Les organisations recherchent des fournisseurs capables de soutenir non seulement la prestation de services de relocalisation, mais aussi des objectifs plus larges en matière de main-d'œuvre.

Par conséquent, les responsables de la mobilité devraient périodiquement se demander si leur relation actuelle avec le fournisseur continue de soutenir la direction que prend l'entreprise, plutôt que celle qu'elle a prise.

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Cinq questions à se poser

• Recevons-nous le niveau de service que nous attendrions si nous choisissions un fournisseur aujourd'hui ?
• L'expérience des employés s'est-elle améliorée, est-elle restée stable ou a-t-elle décliné au cours des trois dernières années ?
• Les équipes internes passent-elles plus de temps à gérer le fournisseur qu'elles ne le devraient ?
• Notre fournisseur remet-il activement en question notre façon de penser et nous aide-t-il à nous améliorer ?
• Si nous lancions un processus d'approvisionnement demain, notre fournisseur actuel l'emporterait-il toujours ?

Toutes les relations avec les fournisseurs n'ont pas besoin de changer. Les partenariats à long terme peuvent créer une valeur considérable lorsqu'ils continuent d'évoluer parallèlement aux besoins de l'organisation.

Cependant, les organisations devraient également reconnaître que rester avec un fournisseur sous-performant comporte ses propres risques. L'expérience des employés peut en pâtir. Des inefficacités opérationnelles peuvent s'ancrer. Des opportunités d'innovation peuvent être manquées.

Parfois, le plus grand risque n'est pas de changer de fournisseur. Parfois, c'est de supposer que ne rien faire est l'option la plus sûre.