¿Por qué cambiar de proveedor de movilidad parece más difícil de lo que debería?

La paradoja de la lealtad al proveedor

La movilidad global se basa en el movimiento, la adaptación y el cambio. Sin embargo, cuando se trata de las relaciones con los proveedores, la industria a menudo se comporta de manera muy diferente.

Muchos líderes de movilidad pueden identificar rápidamente áreas donde el servicio podría mejorar. La retroalimentación de los empleados puede ser inconsistente. Las partes interesadas internas pueden estar cuestionando la eficacia del programa. La prestación del servicio puede variar significativamente según la región. La innovación puede haberse estancado. Los informes pueden ya no respaldar la toma de decisiones como lo hacían antes.

Sin embargo, a pesar de reconocer estos desafíos, las organizaciones a menudo permanecen con la misma empresa de gestión de reubicaciones durante muchos años.

La razón es simple. El riesgo percibido del cambio a menudo supera las frustraciones visibles de permanecer exactamente donde están.

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¿Por qué las organizaciones se quedan cuando saben que se necesita una mejora?

La mayoría de las organizaciones no cambian de proveedor de movilidad porque el servicio sea perfecto. Se quedan porque cambiar de proveedor parece difícil, disruptivo y potencialmente arriesgado.

En realidad, muchos programas continúan operando en un estado de compromiso aceptado. Los problemas de servicio se vuelven familiares. El esfuerzo interno adicional se vuelve rutinario. Las partes interesadas adaptan sus expectativas. Con el tiempo, lo que antes habría provocado una revisión se normaliza.

Eso crea una paradoja interesante. Cuanto más tiempo permanece una organización con un proveedor, más cómoda puede sentirse la relación, incluso cuando el programa en sí ya no rinde al nivel que la empresa requiere.

El coste oculto de quedarse quieto

Cuando las organizaciones evalúan el rendimiento de los proveedores, a menudo se centran en la entrega contractual, las métricas de servicio y los volúmenes de escalada. Sin embargo, el verdadero coste de un programa de movilidad de bajo rendimiento a menudo se siente en otros lugares.

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La experiencia del empleado es a menudo la primera en sentir el impacto

Los empleados rara vez ven estructuras de gobernanza, procesos de adquisición o cuadros de mando de proveedores. Experimentan la movilidad a través de la comunicación, la capacidad de respuesta, la consistencia y el apoyo.

Cuando el servicio empieza a deteriorarse, la experiencia del empleado a menudo lo hace también. Las respuestas tardías, la comunicación fragmentada y la entrega inconsistente pueden afectar no solo la reubicación en sí, sino también cómo los empleados perciben a su empleador durante una transición significativa en su carrera y vida.

Para las organizaciones que compiten por talento global, esa experiencia es crucial.

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Los equipos internos asumen la carga operativa

Uno de los signos más comunes de tensión en el programa es cuando los equipos de movilidad interna empiezan a compensar las deficiencias de los proveedores.

La gestión adicional de las partes interesadas, un aumento de las escaladas, las soluciones manuales y los mayores requisitos de supervisión se aceptan gradualmente como práctica operativa normal. El problema es que estas ineficiencias ocultas rara vez aparecen en las tarjetas de puntuación de los proveedores, sin embargo, consumen una cantidad considerable de tiempo y recursos.

A medida que las organizaciones siguen pidiendo a los equipos de movilidad que hagan más con menos, estos costes operativos se vuelven cada vez más difíciles de ignorar.

Por qué el cambio parece más arriesgado de lo que realmente es

Si las organizaciones reconocen los desafíos del servicio, ¿por qué tan pocas deciden cambiar?

La respuesta suele ser el miedo a la interrupción.

Las preocupaciones sobre la implementación, el impacto en los empleados, la resistencia de las partes interesadas y la continuidad del programa son totalmente comprensibles, especialmente cuando los programas de movilidad apoyan talento crítico para el negocio. Sin embargo, muchas de las preocupaciones que tienen las organizaciones al cambiar de proveedor se basan en suposiciones más que en la realidad.

Las transiciones modernas de proveedores suelen estar diseñadas para minimizar las interrupciones. La mayoría de las empresas de gestión de reubicaciones establecidas cuentan con equipos de implementación dedicados, marcos de gobernanza estructurados y metodologías probadas diseñadas para proteger tanto a los empleados como la continuidad del programa durante todo el proceso de transición.

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Las buenas transiciones rara vez son dramáticas

Las transiciones de proveedores más exitosas suelen ser las menos visibles.

Una planificación eficaz, la participación de las partes interesadas, la comunicación y la transferencia de conocimientos permiten a las organizaciones cambiar de proveedor con muchas menos interrupciones de las que muchos esperan.

Los programas de movilidad evolucionan continuamente. Las políticas cambian. Las tecnologías cambian. Las prioridades empresariales cambian. Las transiciones de proveedores son simplemente otra forma de evolución del programa cuando se gestionan eficazmente.

La pregunta más importante a menudo no es si una organización puede cambiar de proveedor con éxito. Es si los beneficios de permanecer con el proveedor actual aún superan el coste de oportunidad de explorar algo mejor.

La pregunta que los líderes de movilidad deberían hacerse

Las expectativas puestas en los programas de movilidad global hoy en día son muy diferentes a las de hace cinco años. La experiencia del empleado se ha convertido en un tema de conversación a nivel de junta directiva. La visibilidad de los datos es cada vez más importante. Se espera flexibilidad. Las estrategias de talento están evolucionando rápidamente. Las organizaciones buscan proveedores que puedan apoyar no solo la ejecución de la reubicación, sino también objetivos más amplios de la fuerza laboral.

Como resultado, los líderes de movilidad deberían cuestionar periódicamente si la relación con su proveedor actual sigue apoyando la dirección que toma el negocio, en lugar de dónde ha estado.

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Cinco preguntas que vale la pena hacer

• ¿Estamos recibiendo el nivel de servicio que esperaríamos si estuviéramos seleccionando un proveedor hoy?
• ¿La experiencia del empleado ha mejorado, se ha mantenido estática o ha disminuido en los últimos tres años?
• ¿Los equipos internos están dedicando más tiempo del debido a la gestión del proveedor?
• ¿Nuestro proveedor desafía activamente nuestra forma de pensar y nos ayuda a mejorar?
• Si mañana lleváramos a cabo un proceso de adquisición, ¿nuestro proveedor actual seguiría ganando?

No todas las relaciones con los proveedores necesitan cambiar. Las asociaciones a largo plazo pueden generar un valor inmenso cuando continúan evolucionando junto con las necesidades de la organización.

Sin embargo, las organizaciones también deben reconocer que mantener un proveedor con bajo rendimiento conlleva sus propios riesgos. La experiencia del empleado puede verse afectada. Las ineficiencias operativas pueden arraigarse. Se pueden perder oportunidades de innovación.

A veces, el mayor riesgo no es cambiar de proveedor. A veces, es asumir que no hacer nada es la opción más segura.