Por que mudar de fornecedores de mobilidade parece mais difícil do que deveria

O paradoxo da lealdade ao fornecedor

A mobilidade global é construída em torno de movimento, adaptação e mudança. No entanto, quando se trata de relacionamentos com fornecedores, o setor frequentemente se comporta de forma muito diferente.

Muitos líderes de mobilidade conseguem identificar rapidamente áreas onde o serviço poderia melhorar. O feedback dos funcionários pode ser inconsistente. As partes interessadas internas podem estar questionando a eficácia do programa. A entrega do serviço pode variar significativamente por região. A inovação pode ter estagnado. Os relatórios podem não mais apoiar a tomada de decisões da mesma forma que antes.

No entanto, apesar de reconhecerem esses desafios, as organizações frequentemente permanecem com a mesma empresa de gestão de realocação por muitos anos.

A razão é simples. O risco percebido da mudança frequentemente supera as frustrações visíveis de permanecer exatamente onde estão.

‍

Por que as organizações permanecem quando sabem que melhorias são necessárias

A maioria das organizações não muda de fornecedores de mobilidade porque o serviço é perfeito. Elas permanecem porque mudar de fornecedores parece difícil, disruptivo e potencialmente arriscado.

Na realidade, muitos programas continuam operando em um estado de compromisso aceito. Problemas de serviço tornam-se familiares. Esforços internos adicionais tornam-se rotina. As partes interessadas adaptam suas expectativas. Com o tempo, o que antes teria desencadeado uma revisão torna-se normalizado.

Isso cria um paradoxo interessante. Quanto mais tempo uma organização permanece com um fornecedor, mais confortável o relacionamento pode parecer, mesmo quando o próprio programa já não está a funcionar ao nível que o negócio exige.

O custo oculto de ficar parado

Quando as organizações avaliam o desempenho do fornecedor, elas frequentemente se concentram na entrega contratual, métricas de serviço e volumes de escalonamento. No entanto, o verdadeiro custo de um programa de mobilidade com baixo desempenho é frequentemente sentido em outro lugar.

‍

A experiência do funcionário frequentemente sente o impacto primeiro

Os funcionários raramente veem estruturas de governança, processos de aquisição ou scorecards de fornecedores. Eles experimentam a mobilidade através de comunicação, capacidade de resposta, consistência e suporte.

Quando o serviço começa a declinar, a experiência do colaborador frequentemente declina junto. Respostas atrasadas, comunicação fragmentada e entrega inconsistente podem afetar não apenas a própria realocação, mas também como os colaboradores percebem o seu empregador durante uma transição significativa de carreira e vida.

Para organizações que competem por talentos globais, essa experiência é crucial.

‍

Equipes internas absorvem a carga operacional

Um dos sinais mais comuns de sobrecarga do programa é quando as equipes internas de mobilidade começam a compensar as deficiências do fornecedor.

Gestão adicional de stakeholders, maior número de escalonamentos, soluções manuais e maiores requisitos de supervisão tornam-se gradualmente aceites como prática operacional normal. O desafio é que estas ineficiências ocultas raramente aparecem nos quadros de avaliação dos fornecedores, mas consomem tempo e recursos significativos.

À medida que as organizações continuam a pedir às equipes de mobilidade para fazerem mais com menos, estes custos operacionais tornam-se cada vez mais difíceis de ignorar.

Por que a mudança parece mais arriscada do que realmente é

Se as organizações reconhecem os desafios de serviço, por que tão poucas fazem uma mudança?

A resposta é geralmente o medo da interrupção.

Preocupações com a implementação, impacto nos colaboradores, resistência dos stakeholders e continuidade do programa são totalmente compreensíveis, especialmente quando os programas de mobilidade apoiam talentos críticos para o negócio. No entanto, muitas das preocupações que as organizações têm sobre a mudança de fornecedores baseiam-se em suposições e não na realidade.

As transições modernas de fornecedores são tipicamente concebidas para minimizar a interrupção. A maioria das empresas de gestão de realocação estabelecidas tem equipes de implementação dedicadas, estruturas de governança estruturadas e metodologias comprovadas, projetadas para proteger tanto os colaboradores quanto a continuidade do programa durante todo o processo de transição.

‍

Boas transições raramente são dramáticas

As transições de fornecedores mais bem-sucedidas são frequentemente as menos visíveis.

Planeamento eficaz, envolvimento dos stakeholders, comunicação e transferência de conhecimento permitem que as organizações mudem entre fornecedores com muito menos interrupção do que muitos esperam.

Os programas de mobilidade evoluem continuamente. As políticas mudam. As tecnologias mudam. As prioridades de negócio mudam. As transições de fornecedores são simplesmente outra forma de evolução do programa quando geridas eficazmente.

A questão maior muitas vezes não é se uma organização pode mudar de fornecedor com sucesso. É se os benefícios de permanecer com o fornecedor atual ainda superam o custo de oportunidade de explorar algo melhor.

A pergunta que os líderes de mobilidade deveriam fazer

As expectativas em relação aos programas de mobilidade global hoje são muito diferentes das de cinco anos atrás. A experiência do colaborador tornou-se uma conversa a nível de conselho. A visibilidade dos dados é cada vez mais importante. A flexibilidade é esperada. As estratégias de talento estão a evoluir rapidamente. As organizações procuram fornecedores que possam apoiar não apenas a entrega da realocação, mas também objetivos mais amplos da força de trabalho.

Consequentemente, os líderes de mobilidade devem questionar periodicamente se o relacionamento com o provedor atual continua a apoiar a direção futura do negócio, e não apenas o seu passado.

‍

Cinco perguntas que vale a pena fazer

• Estamos recebendo o nível de serviço que esperaríamos se estivéssemos selecionando um provedor hoje?
• A experiência do funcionário melhorou, permaneceu estática ou piorou nos últimos três anos?
• As equipes internas estão gastando mais tempo gerenciando o fornecedor do que deveriam?
• Nosso provedor desafia ativamente nosso modo de pensar e nos ajuda a melhorar?
• Se estivéssemos realizando um processo de aquisição amanhã, nosso provedor atual ainda venceria?

Nem todo relacionamento com provedor precisa mudar. Parcerias de longo prazo podem criar um valor tremendo quando continuam a evoluir junto com as necessidades organizacionais.

No entanto, as organizações também devem reconhecer que permanecer com um provedor com desempenho insatisfatório acarreta seus próprios riscos. A experiência do funcionário pode ser prejudicada. Ineficiências operacionais podem se enraizar. Oportunidades de inovação podem ser perdidas.

Às vezes, o maior risco é não mudar de provedor. Às vezes, é presumir que não fazer nada é a opção mais segura.